1.1 项目背景

1.1.1 行业背景

“民以食为天”，长期以来，团餐业作为第三产业中的主要行业之一的子行业，对刺激消费需求，推动经济增长发挥了重要作用，在扩大内需、安置就业、繁荣市场以及提高人民生活水平质量等方面，都做出了积极贡献。在后勤社会化浪潮的推动下，我国团餐业发展迅猛，市场规模不断扩大。然而，团餐业在我国发展历史较短，行业以往的增长多以粗放式发展为主，个体经营者、中小企业仍是现阶段行业参与主体。近年来，随着人工、原辅料价格的大幅上涨及监管力度加大，我国团餐业迈入整合期。具有品牌、管理经验、资金实力的大中型团餐企业不断涌现，行业并购步伐加快。截止2016年，全国餐饮整体市场规模达到3.5万亿元，相对2015年的3.2万亿元，增长了10.8%。其中，根据中国烹饪协会2016年全国团餐百强的营业收入数据分析，全国团餐行业总规模接近9000亿元，持续保持上升趋势，占比约为全国餐饮行业整体市场的四分之一。

深圳阿里中心大厦茶餐厅

但是就目前团餐行业而言，“四高一低”行业面临的主要困境，即房租、人工、原材料、水电成本高;食品安全、消费投诉、媒体曝光风险高;门店销售难增长，利润水平持续低。

图表1-1 目前餐饮、团餐行业普遍存在的诟病

(1)、房租十年来上涨近4-5倍

近10年来，有些企业门店的续租租金上涨达100%甚至更高。一般团餐企业房金有些都占到营收的40%到50%，经营非常难。

(2)、原材料、人工成本加速上升

就2017年数据显示，食材成本占收入比重近4成，2017年，食材普遍上涨20%，如牛肉2015年60元/公斤，现在已涨到70元左右。羊肉2016年每公斤不到50元，现在接近60元。人工工资约占收入的2成。2008年全国餐饮业从业人员月平均工资为1500元，现在全国餐饮业从业人员月平均工资为5000元以上，工资增速较快，将近翻了几番。

(3)、水电能源、刷卡费用受行业“歧视”

餐饮业与工业都是平等的市场主体，但水电气价格比工厂却高一大截。如水价每吨高近1元，电价每度高0.3元。

不同行业的刷卡手续费率更是不同。餐饮业净利润不到10%，但刷卡手续费就达2%(现在降到1.25%)，在各行业中最高。餐饮业刷卡手续费率甚至比房地产、零售等其他行业高一倍，与珠宝等奢侈品行业的费率相当。这意味着，刷卡手续费将吞噬掉餐饮业15%的利润。诸多大型餐馆一年刷卡手续费就交了近400万元。这些无形中增加了餐饮企业的运营成本，降低了利润。尽管2013年餐饮刷卡手续费下调，但费率还是高于其他行业， 综合以上所述，餐饮行业利润下降在所难免。成本高，利润低，一旦挣不到钱，关门倒闭将成为必然。

基于以上餐饮、团餐行业的诟病，“中央厨房”这一应用已逐渐进入餐饮行业。

1.1.2 中央厨房背景

所谓中央厨房，是将菜品用冷藏车配送，全部直营店实行统一采购和配送。以前餐厅的进货方式是，除了毛肚、鸭肠等干货外，所有新鲜蔬菜由直营店实行单店采购。采用中央厨房配送后，比传统的配送要节约30%左右的成本。中央厨房采用巨大的操作间，采购、选菜、切菜、调料等各个环节均有专人负责，半成品和调好的调料一起，用统一的运输方式，赶在指定时间内运到分店。

按一般的传统餐饮店模式，一个大型店需要5个选菜工，3个采购;而在中央厨房总部，只需要3个总采购，20个左右选菜工，能节约大约100人。除能节约人力成本外，由于统一采购，还能大规模降低采购成本;以毛肚为例，采购100吨毛肚比采购10吨毛肚每公斤要便宜近3元。

中央厨房最大的好处就是通过集中规模采购、集约生产来实现菜品的质优价廉，在需求量增大的情况下，采购量增长相当可观。为降低食品安全风险，形成集约化、标准化的操作模式，中央厨房对原料采购的要求也在不断提高。品牌原料不仅能够保证稳定的供应，良好的物流体系能更好地保证原料的新鲜与安全。集约采购将能带来中央厨房深化发展的机遇。

图表1-2 中央厨房订单处理流程图

图表1-3 中央厨房业务模式图

说起中央厨房，在中国餐饮市场兴起于十年前，也是当初学习麦当劳和肯德基标准化的杰作，在迅速发展的同时也有太多的弊端，相信有过中央厨房经营化管理经历的企业，都会有一个深刻的感悟——“理想很丰满，现实很骨感”，目前中央厨房95%以上都属于亏损状态。

首先，决策失误——即场地使用资源溢出问题：需求决定市场，企业部门要实现内部市场化，中央厨房也一样，根据门店需求来筹备中央厨房的规划，产能不要超出门店饱和，开始能满足20家饱和门店需求的中央厨房产能，至少以后都可以支撑40家门店以上，因为后期的优化，市场上诸多企业忽略了这一点，场地使用资源的溢出导致闲置成本的浪费。

其次，管理失误——即：多部门协同能力不协调问题：中央厨房是任何一个部门与所有部门每天都发生业务关系的运营模式，甚至发生业务关系的频率比财务部和人事部都多，尤其和营运部。而目前很多企业在筹建中，各个部门都擅长专攻自己部门上的业务，成立中央厨房后却要天天频繁合作(合作频率如图表1-2)，出现问题是必然的。

再次，筹备、规划失误——即：实际区域配送与投资不匹配问题：诸多企业在餐饮方面一旦有一定量的时候，就关乎体面的筹备自己的中央厨房，来打响自己品牌的知名度，通俗的说就是“功能求大求全求面子”。很多中央厨房一看上去，功能齐备，设施完善，人员众多，制度上墙，人员上岗，前后宿舍，后有库房，左右加工车间，右有停车场，但没有考虑投入产出、辐射范围等问题。不可否认中央厨房有几个实现成本降低的优势，比如低价集中采购、门店人力成本降低、门店厨房面积压缩、综合能源利用率提升、食品安全提升、加盟配送附加值等，但是一个标准化的中央厨房辐射范围切实有限、局限于某个区域内，货物进不去、区域扩张难配送(不超过10公里，如图表1-3)，门店成本节约了，而中央厨房的运营成本远远高于门店成本，导致“落地有坑，掷地无声”。

1.1.3 “智慧餐饮”中央厨房的背景

“智慧餐饮”中央厨房是以“绿荫汇集团”为依托，集十五年大型餐饮经营、管理、销售经验;丰富的商务接待经验;集团化优质资源;职业化管理团队和专业化技术队伍;十五年的技术沉淀以及日供近餐量近10000 份的标准化中央厨房运营模式，打造国内首家以城市为辐射单位的餐饮供应链管理模式。项目的核心价值在于：“利用最优质的集团化资源，最丰富的管理经验，最创新的经营理念解决餐饮团餐市场、传统中央厨房行业一系列诟病，在企业盈利的同时为国家‘一带一路’、‘精准扶贫’政策做出贡献”。

所谓“智慧餐饮”中央厨房，即：使中央厨房不仅仅是设备、软件、模式的使用，而是应用供应链“物流、信息流、资金流、商流”的运营模式把整条产业链概念化，运营模式为：

1、建设城市及“智慧餐饮”中央厨房，专注原材料集中采购、菜品BOM与研发、生制品与半成品的加工、原料辅料仓储，把辐射范围扩大至300-600公里以内的二级加工厨房、餐企，有效解决实际区域配送与投资不匹配问题;

2、围绕“智慧餐饮”中央厨房配送区域内，建设二级分拣厨房，专注菜品BOM与生制、半成品的分拣与打包、熟食的烹饪工作，把配送范围定制在10-30公里以内的门店、社区、用户、团餐区域(成品10公里，半成品30公里)。由于二级分拣厨房没有了场地与投资占比较大的“仓储、加工、研发”功能，有效解决场地使用资源溢出与投资成本问题。

3、当产品到达门店、社区、用户、团餐区域时，菜品成品已形成或基本已形成，部分门店只需一道工序即可到终端消费者手中，门店、社区、用户、团餐等企业机构只需做好消费者的服务与营销工作，有效解决多部门协同能力不协调问题。

图表1-4 “智慧餐饮”中央厨房配送应用图

1.1.4 项目增值服务范围

通过项目建设城市及“智慧餐饮”中央厨房、围绕“智慧餐饮”中央厨房配送区域内，建设二级分拣厨房+终端配送的运营模式，为项目将为以下八大群体提供增值服务：

1、智能智慧餐厅;

2、家庭;

3、社区的生鲜门店;

4、生鲜电商;

5、厨师服务;

6、郊(野)外提供就餐服务;

7、出国子女的烹饪培训;

8、面对家庭的节日菜肴。

(具体服务细节参见第四章)

1.2 项目概况

1.2.1 项目资源情况

1、两大蔬菜种植基地：

广东惠州市设有 5500 亩的农业综合基地;

广东深圳拥有 250 亩的蔬菜种植基地。

2、标准化办公大楼：

位于深圳市，建筑面积约8,000.00㎡。

3、资深专业的管理运营团队：

目前，集团拥有拥有员工 1200 余人，其中大学学历50人、中高级厨师120 人(分八大菜系)、中高级中西面点师80人、配有专职营养师10名、农残检测员20名、食品安全员30名、ISO22000 食品安全内审员10名、消防安全主任2名，项目建成后，可根据项目需求调配运营管理团队。

4、标准化中央厨房：

设备设施配套齐全，日供餐量10000份中央厨房;

5、冷链物流：

设施配套齐全的专业化配送车队(100余辆)

1.2.2 项目概况

本项目分三阶段进行：

短期规划(1-5年)：

1、通过在本项目通过在福荫大厦8,000.00㎡办公大楼内建设“智慧餐饮”中央厨房，在深圳市建设10+以上二级厨房，为深圳市餐饮机构服务，形成建成后形成109,543.90万元市值项目;

2、为团餐企业、机构、门店、社区、用户提供成品或近成品供应服务。

中期规划(6-10年)：

1、在珠三角地带建设50+以上二级分拣厨房，形成60+以上“智慧餐饮”中央厨房的规模;

2、拓展金融业务(视运营情况而定)

远期规划：10+年

通过“智慧餐饮”中央厨房进行各大城市区域的复制，形成万亿市值规模。

1.2.3 项目执行流程

项目发起方深圳市#科技服务股份有限公司出资源，其中包括：

1、成立合伙股份制公司

2、广东惠州市设有 5500 亩的农业综合基地;广东深圳拥有 250 亩的蔬菜种植基地资源转让，做价：9,284.70 万元;

图表1-5 种植基地价格估算(单位：万元)

3、管理、技术团队资源的对接;

4、8,000.00㎡办公大楼资源使用的对接(十年租期)，作价：5,760.00 万元;

图表1-6 8,000.00㎡办公大楼租金价值测算(单位：万元)

5、中央设备设施配套的资源对接;

6、新成立成的合伙股份制公司将为股份有限公司长期供应商，供应数量参见第二章：深圳市介绍，与1.3.2小节;

7、100余辆专业化配送车队的使用权;

8、10+二级分拣厨房的建设与拓展运营工作。

1.2.4 项目目前进展情况

目前项目预备在前海CBD中心、工业五路养老社区建立二级分拣厨房，选址、调研、考察工作已完成，预计辐射范围至周边10-30km(成品10km，半成品30km)。

1.2.5 项目投资与达成规模

1、投资规模

项目估算短期(1-5年规划)总投资32,308.53 万元。其中：固定资产投资17,530.90 万元，流动资金14,777.63。(项目总投资规模达71,389.12万元，后期为利润追加投资)

图表1-7 项目一期总投资估算表(单位：万元)

2、达成规模

本项目第一期建成后，未来5年内综合形成年产值88,193.87万元的规模(五年平均)，形成109,543.90万元市值的项目。

1.3 项目投资亮点

1.3.1 项目理念创新

独特的服务模式不再拘泥于传统中央厨房“前后宿舍，后有库房，左右加工车间，右有停车场”等功能求大求全求面子的建设，而是切实走到项目产业需求中，项目引用的“智慧餐饮”中央厨房不仅仅是设备与模式，而是全新的”“物流、信息流、资金流、商流”的服务模式，有效的解决了整个餐饮市场与传统中央厨房的一系列诟病。

图表1-8 传统中央厨房VS“智慧餐饮”中央厨房

图表1-9 “智慧餐饮”中央厨房与传统餐饮、中央厨房的对比

1.3.2以##为依托

深圳市#科技服务股份有限公司隶属于#集团(广东省农业龙头企业)，点典公司成立于2003年，致力于中高端客户的综合性供餐服务。目前服务多家世界500强企业(如华为、中国银行)和世界知名金融企业经验，有丰富的美食广场运营经验。

图表1-10 部分客户名单

综合近三年财务情况，年均主营业务成本均超过5,000.00万元：

图表1-11 2015年-2017年主营业务成本一览表(单位：万元)

项目建成后，将成为深圳市#科技服务股份有限公司长期供应商，符合条件的订单将直接从项目订购，为项目盈利的可行性打下夯实的基础。

1.3.3 项目竞争优势

1、拥有集团化优质资源

项目正式运营后，不仅仅在业务上具备拓展的能力，更有集团化的资源背景作为项目的支撑，使项目在运营过程中始终立于不败之地：

图表1-12 集团化资源

2、管理与技术优势

项目正式运营后，将根据项目需求调配运营管理团队，避免后期运营中出现新团队协同能力不协调问题：

图表1-13 项目管理与技术支持

3、成本优势

集中采购，部分材料自产自销，食品链可追溯，同时规模化采购降低成本。

1.4 项目的必要性与可行性

1.4.1 项目的必要性分析

1、项目的建设有利于“一带一路”战略对外文化的输出

在建设“一带一路”进程中，国家一直坚持文化先行战略，树立文化引领经济的高度自觉，推动文化的传承与现代文化的创新，通过进一步深化与沿线国家的文化交流与合作，促进区域合作，实现共同发展。

在中国传统文化教育中的阴阳五行哲学思想、道家理学观念，儒家伦理道德观念，还有文化艺术成就、饮食审美风尚、民族性格特征诸多因素的影响下，创造出彪炳史册的中国烹饪技艺，形成博大精深的中国饮食文化。项目的运营为多家世界500强企业提供强有力的后勤保障工作(如：华为、阿里巴巴、飞亚达集团等)，追随着境外投资跨国项目的落地、人才、文化输送，同时大力的宣传了中国美食文化，从美食中间接宣传中国上下五千年历史的历程。

加强不同文明交流互鉴，促进多元文化共生共荣，是世界文化发展的趋势，也体现中国的文化品格。在“一带一路”战略下，中国与沿线国家能够开展更广泛的文化交流、学术往来、人才合作、媒体互动等活动，为深化双多边合作奠定坚实的民意基础。中国古代的丝绸之路，不仅仅是一个通商渠道，还是一个文化交流的渠道，所以从这个层面来说，项目的运营可以直接体现中国从时代与技法、地域与经济、民族与宗教、食品与食具、消费与层次、民俗与功能等多种角度对外宣传展示出不同的文化品味，体现出不同的使用价值，异彩纷呈，更进一步宣传中华民族的个性与传统，更是中华民族传统礼仪的凸现方式。

2、项目的建设有利于解决贫困山区农产品“最后一公里”问题

首先，诸多乡村的路况导致运输和储存成本的增加，目前贫困地域地理位置确实偏远，物流欠发达，如果产品需要走出去，不仅仅是时间成本，运输成本也大大提高。我们这里还没有考虑损耗的部分，加上又是一笔成本。种种原因，导致了新疆的农产品运到内地的价格整体偏高，而农户其实并没有得到较好的受益。

其次，在很多贫困地区整个种植与销售的系统比较落后，没有统一的产业链整合，市场化程度很弱，这样就导致本地同质化成品恶性竞争，同时也导致了许多贫困地区农场品的单一结构，不够丰富，市场竞争力较低(或根本没有市场化)。

第三，贫困地区整体经济建设落后，无法形成有效的资本、人才和技术流入，导致相关产业链整体水平落后。

本项目通过搭建“智慧餐饮”中央厨房，采取“集团+农户+种、养殖基地”集中采购模式，将整合贫困地区资源，为消费者提供高品质和领先满足公众的农产品需求的同时，帮助贫困地区的农产品走出市场，最终达到多赢的目的。

3、项目的建设有利于为国家“精准扶贫”做贡献

习近平总书记指出，到2020年全面建成小康社会时，全国贫困人口将全部如期脱贫。“精准脱贫、不落一人”这是党和国家面向全国人民、面向全世界做出的庄严承诺,让农村贫困人口如期脱贫是精准扶贫工作的关键和难点，也是最终判断我国是否建成全面小康社会的重要标志,习近平指出，要坚持精准扶贫、精准脱贫，做到精准二字，关键是要找准路子、构建好的机制体制。要解决好“扶持谁”、“谁来扶”、“怎么扶”的问题，既要加大投入，又要把输血与造血有机结合起来。

随着项目的不断发展壮大，种植基地的产品远远达不到项目供应的需求(就目前业务而言，每年采购的农产品达千万级规模)，在农产品采购方面，项目必将建立多形式的农业纵向一体化的利益联结与分配机制，以形成资源互用、有机结合的现代农业产业化直营体系。将原来的企业主导的“公司+合作社+农户”的产业化采购模式，转变为集团化的“集团+农户+种、养殖基地”的产业化、集团化采购模式。由于项目的上游供应具备“量大、多元化、持续性”的特点，势必大力刺激农户对闲置土地的开垦种植，所以项目的建设有利于推动精准扶贫，增加农民收入，让项目的上游供应路线“走到哪个村，富到哪个村”。