发展历程：乐高产业链布局的上游迁移之路
思瀚产业研究院    2025-09-05

纵观乐高的发展史，我们认为是从传统玩具制造商，逐步向上游迁移的过程。乐高从传统玩具制造商向 IP 产业链上游的跃迁，经历了从依赖外部授权到自创IP、再到生态化运营的战略转型，其业务重心逐步从中下游制造、销售向上游的内容创作和 IP 运营延伸，现已成长为以 IP 为核心，覆盖“玩-教-娱”三域的全产业链巨头。

一、1932-1997 年：中下游筑基—从玩具工坊到标准化玩具制造商

——玩具工坊时代（1932-1957）

1932 年，丹麦木匠奥莱·柯克·克里斯蒂安森于比隆小镇创立了乐高，秉持“leg godt”（玩得快乐）的理念，公司专注于基础木质玩具生产。直至 1939 年奥莱・柯克・克里斯蒂安森和他的儿子哥特弗雷德接触到了英国 Kiddicraft公司生产的塑料方块玩具，这种色彩鲜艳、兼具耐用性与灵活性的新材质玩具使父子二人深受启发，并在经英国 Kiddicraft 公司同意后于 1949 年推出了自家首款塑料积木 “自动结合积木”，这款积木带着 Kiddicraft 的影子，却又悄悄埋下了属于乐高的基因。

随着产品影响力的扩大，乐高对这款积木进行了进一步的品牌化升级，1953 年，“自动结合积木”更名为“LEGO Mursten”，且 LEGO 品牌名开始印在每块积木上，强化了产品的品牌辨识度。1955 年，乐高迈出了国际化的关键一步——出口瑞典，首次实现真正意义上的出口，这一举措不仅让乐高的产品走出了丹麦本土，更在北欧市场打开了新的局面，为其后续在全球范围内的品牌扩张奠定了重要基础。

——标准化玩具制造商初具雏形（1958-1990）

1958 年“凸起管”拼插技术获得专利，奠定了标准化乐高积木体系。1954年，乐高第二代负责人哥特弗雷德·柯克·克里斯蒂安森提出构建标准化“乐高体系”，核心理念是通过标准化、兼容的积木组件激发用户创造力并延长产品生命周期。这一体系的实现离不开 1958 年凸起管（stud-and-tube）技术的专利突破——积木表面的圆钉与底部的圆管结构能实现稳固咬合，既解决了早期积木易散的问题，又确立了统一接口标准，让不同系列、不同年份生产的积木都能完美兼容，为“乐高体系”的落地提供了核心技术支撑。

凭借这一技术加持的标准化体系，乐高积木的玩法灵活性和场景扩展性大幅提升，不仅深受儿童和家长认可，市场需求快速增长，更推动其从丹麦本土品牌向国际化玩具巨头迈进，为后续的全球扩张奠定了坚实基础。1960 年，乐高的木质玩具工厂遭遇火灾被烧毁，这一事件促使乐高彻底结束木质玩具的生产，全力专注于乐高积木的研发与推广。

标准化体系构建后，乐高进入了高速发展期。

1）国际化加速推进；1961 年，乐高与美国公司达成授权协议，推动产品进入北美市场，同时扩建比隆的 SystemHouse 以支撑国际业务，为全球布局奠定基础。1962 年，乐高正式进军亚洲市场，进一步拓宽全球版图。1975 年，乐高全年生产 7.06 亿个积木，产品覆盖 42个国家和地区，规模化与全球化效应凸显。

2）持续深化产品体系：1962 年发明的乐高车轮，为积木玩法增添了动态维度，深受市场欢迎。1977 年推出的乐高科技系列，凭借齿轮等复杂零件满足高阶需求；1978 年引入的乐高小人仔与城镇、太空、城堡等主题细分，让积木世界有了更丰富的故事场景。这一时期，“LEGO Systemin Play”理念确立，所有积木的兼容特性成为核心竞争力。

3）多元化拓展受众群体（主题乐园+低龄用户）：1968 年是重要节点，丹麦比隆乐高主题公园开业，最初仅 3 英亩的园区后来扩展至 24 英亩，成为融合产品体验与娱乐的标志性景点，强化了品牌影响力；同年试销的大颗粒得宝系列，次年推向国际，成功覆盖低龄用户群体。1990 年，乐高的营收已经达到了五亿美元，成为了全球玩具行业的巨头。

——行业冲击下步入调整（1990-1997）

行业冲击下，公司盲目转型导致乐高一度濒临破产。1990 年，乐高积木专利到期，市场的竞争者们开始纷纷涌入了积木玩具的行业。同时游戏机与互联网的兴起迅速分流用户，对整个玩具市场造成了巨大的冲击。为了应对此次危机，乐高在开发积木外，疯狂跨界拓展至游戏、杂志、媒体、服饰、乐园等娱乐领域，但这些并非其熟悉的业务板块，过多资源投入导致产品结构大范围调整，资源配置失衡，大量资金耗费在收益甚微的产品上，挤压了传统核心业务的发展空间。

1998 年，乐高的营收达到了 77 亿丹麦克朗，却首次出现亏损，净利润负 2.8 亿丹麦克朗。乐高也被迫裁员一千多人，但依旧没有挽回颓势。整个企业站在了破产的边缘。

——总结（产业链角度）

纵观这一时期，我们认为这是乐高的中下游筑基阶段。这一阶段乐高在中下游的生产制造领域仍占据主导地位；上游则通过授权引入外部 IP，以此增强产品差异化。不过这种 IP 使用方式较为被动，且成本高昂，对公司的利润空间造成一定影响。

二、1998-2010 年：上游探索起点—IP 授权开启上游跃迁路

破产危机下，乐高试图通过 IP 联名进行自救，正式开启 IP 授权道路。1999年，乐高首次获得《星球大战》IP 授权，推出主题积木套装。当时，乐高对这一系列产品的市场表现并无十足把握，然而最终的销量却达到预期的 6 倍 ，这一成果有力验证了“影视 IP+积木”模式的可行性，也开启了乐高公司历史上最为成功的篇章之一。

2001 年，乐高与《哈利·波特》展开合作，借助电影的超高热度成功拉动了产品销售，取得了显著的业绩提升。但这种合作模式也存在弊端，过度依赖外部 IP 使得乐高的版权成本居高不下。2003 年，IP 主题热潮消退，乐高业绩断崖式下跌，营收同比下降 30%，亏损约 2.4 亿美元，机械组系列也濒临停产，公司负债高达 50 亿丹麦克朗（约 8 亿美元），面临严峻的破产危机。

首位家族非 CEO 临危受命，三大“回归”措施力挽狂澜。2004 年，约恩·克努德斯托普上任乐高 CEO 后迅速找到乐高陷入困境的根本所在——偏离公司发展核心，从而迅速推动三大“回归”改革以帮助公司重获新生。

1）回归核心业务：约恩·克努德斯托普上任后，明确乐高的核心业务是积木玩具，开始大刀阔斧地削减成本，优化产品线。他将乐高积木的基本零件种类从 1.3 万种减少到 6500 种，去除了许多华而不实的独特设计，简化生产流程，提升生产效率。同时，暂停或关闭了一些非核心的业务，如电子游戏开发、服装和珠宝生产线等，集中资源投入到积木产品的研发和生产中。

2）回归“乐趣”本质：为了找回乐高产品的“乐趣”本质，公司将企业使命由“通过玩耍学习”更改为“激发创造力、想象力、乐趣和学习”，深入研究儿童的玩乐习惯和需求。公司开创性地邀请孩子们到公司“上班”，观察他们玩乐高的过程，了解他们的喜好和想法。例如，德宝系列火车玩具原本复杂的齿轮掉头结构，经观察发现 3 岁小孩只是直接拿起火车转向，于是团队拆掉齿轮，不仅降低成本，还让玩具更符合孩子需求，成为爆款。

3）回归用户群体：2005 年，乐高推出“乐高大师计划”，从全球 30 多个成人玩家社群中挑选出 20 名大使，这些大使肩负着重要使命，他们一方面负责收集社群中的问题和需求，并及时反馈给乐高；另一方面，乐高的设计者也通过他们广泛搜集各类想法，以及用户对于正在开发产品的意见与建议 。此后，这些“大使们”逐渐成长为乐高创新的重要驱动力，促成了乐高第一个共创群体——乐高官方认证社群的形成。

——总结（产业链角度）

纵观这一时代，我们认为这是乐高上游探索的起点。这一阶段乐高在中下游的生产制造领域仍占据主导地位；上游则通过授权引入外部 IP，以此增强产品差异化。不过这种 IP 使用方式较为被动，且成本高昂，对公司的利润空间造成一定影响。

三、2011-2020 年：上游纵深拓展—从“借力 IP”到“自创 IP”

吸收前期过度依赖授权 IP 的教训，乐高开始打造自有 IP。乐高在 IP 生态布局上逐步探索并深化，2011 年推出首部原创动画《乐高幻影忍者》，同步配套游戏及玩具，开启自创 IP 生态的试水之路；2014 年《乐高大电影》以 4.68 亿美元的全球票房亮眼表现，创新地以“广告电影”形式将乐高积木作为叙事核心载体，成功实现 IP 内容对产品销售的反哺，使乐高收获一大批潜在客户，成为其在 IP 上游突破的关键节点。这一时期，乐高开始围绕积木开展有节制的“同心多元化”扩张，主要有：

1）拓展客户群体：对于女性群体，2015 年，借《冰雪奇缘》系列精准打入女性市场，弥补了此前在性别覆盖上的短板。2019 年，推出的乐高好朋友新品凭借独特的粉色城堡主题深受女孩喜爱，进一步巩固了在女性市场的地位。对于成年消费者，2020 年正式推出 18+产品线，涵盖城镇规划、星球大战、DC 超级英雄等系列套装。这些产品在零件数量和搭建难度上提升，且注重设计的艺术性与收藏价值，吸引了大量成年粉丝。

2）拓展授权 IP 版图：除了继续深化与星球大战、哈利·波特等经典 IP 合作，还新增多个热门 IP 授权。2015 年，与《侏罗纪世界》深度联动，同步推出游戏与玩具，构建“影视+游戏+玩具”的协同模式；2020 年与任天堂合作推出乐高超级玛丽套装，创新性地融入互动玩法，并配备 APP 应用程序，让玩家能在现实与虚拟世界中体验超级玛丽游戏乐趣，该产品全球累计销量超两百万套，成为爆款。

3）激活粉丝社群：乐高上线 Lego Ideas 平台，鼓励粉丝提交设计创意并参与投票，将获选的 UGC 作品（如 NASA 土星五号火箭）量产，让用户共创成为 IP的重要来源。这一系列举措不仅让自己的乐高粉丝群体能够始终保持热情，同时也能源源不断地吸引新的粉丝入场。

——总结（产业链维度）

纵观这一时代，我们认为这是乐高上游纵深拓展的过程。乐高的业务重心逐渐向上游迁移，通过自创影视、动画 IP 与深化外部 IP 合作夯实上游基础，再结合中下游的 IP 衍生品制造与销售，形成了强劲的 IP 内生能力，为品牌持续注入活力。

四、2021 年至今：上游创造到下游落地的生态化贯通

2021 年以来，乐高逐渐构建起坚实的生态壁垒，实现 IP 全产业链覆盖。

1）上游：IP 多维度开发与运营。乐高联名 IP 主要可以分为以下三类：影视超级 IP、文化符号 IP 与用户共创 IP，凭借 IP 热度与粉丝基础扩展影响力。此外，IP 开发不仅仅局限于积木玩具，还在游戏、影视等方面持续推新，如游戏领域推出《乐高：次元》等跨平台作品，打通实体玩具与虚拟角色的联动。同时，乐高注重凸显其教育属性，1980 年乐高组建教育部门，为丹麦学前班至初中供应适配教学的组合产品。随后它联合荷兰特温特大学等高校，基于积木开发大学阶段课程，帮助开展机械、编程等方面的实践教学。全球 127 所中小学将乐高纳入创客课程，FLL 机器人赛事与奥赛齐名，持续强化 IP 的教育属性。

2）中游：供应链全球布局。乐高目前在丹麦比隆、墨西哥蒙特雷、匈牙利、捷克和中国嘉兴共设立 5个自有工厂，另外在越南平阳和美国弗吉尼亚州有 2 个在建工厂，其中越南工厂为新可再生能源制造基地，预计 2026 年初实现 100% 可再生能源运营，其能缓解生产压力，并可能借东南亚地理优势，配合嘉兴工厂等，更好调配亚太供应资源，助力热门 IP 产品按时供应。

3）下游：多零售渠道触达消费者。乐高产品除了通过自营零售店、专卖店、在线商店以及各种零售商店售卖外，也通过乐高主题乐园扩展产品渠道，形成“IP+场景+消费”的完整闭环。目前全球已开业的乐高主题乐园共有 12 家，其凭借“教育+娱乐”的差异化定位服务亲子文旅市场，将积木创意精神转化为可触摸的快乐体验，延续“玩得快乐”的品牌理念。乐园通常设有创意工坊、乐高角色见面会等诸多能体验乐高创意或与 IP 近距离互动的项目，来延伸消费场景与游客的沉浸式体验。

——总结（产业链维度）

纵观这一时代，我们认为乐高上下游已打通，生态体系逐步建立。从产业链来看，上游主导自有 IP 创作，统筹全球 IP 授权管理与多媒介内容分发；下游延伸至制造、教育、乐园、医疗等全场景衍生，使 IP 成为贯穿全产业链的核心驱动力，支撑起乐高的持续增长与竞争优势。

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