唐吉诃德：日本软折扣零售头部企业
思瀚产业研究院    2024-11-11

在日本 20 世纪 70 年代性价比消费开始崛起期间，唐吉诃德创始人安田隆夫于 1978 年 10 月在东京西荻洼开设了唐吉诃德的前身：一家名为“小偷市场”的 18 坪杂货店，售卖库存尾货和临期食品，并分别于1980年和1982年成立 Just 公司和 Leader 公司从事尾货批发业务。在日本经济泡沫尾期1989年，安田隆夫于东京都府中市开设第一家唐吉诃德门店，正式进入折扣零售运营。1995 年公司变更为唐吉诃德株式会社，并于 1998 年上市并开启日本全国扩张。

公司简况：连续 34 年业绩稳定增长

自 1989年开设第一家门店以来，公司已连续 34 年实现营收和营业利润的增长。2023 财 年 公 司 实 现 营 收 1.9 万 亿 日 元 /yoy+5.76% ，净利润661.7亿日元/yoy+6.85%，同时公司通过提高毛利率及加大费用管理，带动营业利润率首次超过 5%。预计在 2024 财年实现销售额 20621 万亿日元，营业利润率达5%，以此实现 2030 年利润 2000 亿日元的中长期目标。

以本土市场为主，不断拓宽东南亚市场。截至 2023 年6 月30 日，PPIH 集团在全球 8 个国家共开设 718 家门店，其中日本本土 617 家，本土门店类型分为以唐吉诃德、MEGA 唐吉诃德、MEGA 唐吉诃德 UNY 和毕加索等门店为主的折扣店和以APITA门店为主的综合零售店两种类型；海外 101 家，主要分布在北美和亚洲（不包含日本），分别为 65 家/36 家，其中东南亚市场目前全为DON DON DONKI门店。

发展战略：产品精细化运营迭代，渠道多元化扩张

唐吉诃德依托 CV+D+A（便利+折扣+娱乐）的经营理念，精细化运营产品和门店两个维度。在产品端，通过折扣商品持续提高门店客流量。在门店端，设置超丰富的商品种类与实行夜间经营，使得消费者随时购买想要的商品，在提高客户便利性的同时培育客户粘性；压缩式陈列等门店空间设置增加购物趣味性，刺激客户兴趣，提供愉悦的购物体验。

1）产品端：高质低价产品持续引流，自有品牌占比不断提升

唐吉诃德以极低的产品价格强化消费者心中的低价形象，带动客流提升，以此连带销售高毛利尾货和自有产品，保持盈利水平。据启承资本数据，对于某些高复购率同时消费者价格敏感度高的 100-150 个特定 SKU，唐吉诃德会将价格控制在该地区的最低价。但随着高毛利尾货商品的货源稀缺性带来的供给不稳定，因此公司开始不断发展自有品牌产品，以此改善产品结构提升毛利率。公司自 2009 年推出自有品牌“JONETZ”，并于 2020 年进行品牌重塑，更加强调产品新鲜感和客户至上，截至 2023 年 6 月 30 日，自有品牌产品占比达18.2%，同比提升 2.9pct。而同时，据联商网数据，唐吉诃德的尾货产品占比自2010年的约 40%，已降低至目前的 30%。

2）渠道端：创新型门店管理实现效率最优解

压缩式陈列营造“寻宝式”购物体验。一般而言，唐吉诃德门店面积在1000-3000平方米，却容纳 4-10 万个 SKU，每平方米陈列 30-40 种商品，利用海量的商品冲击进店消费者，叠加生动的标签设计和欢快的背景音乐，不断弱化消费者理性思考能力，刺激冲动购物消费欲望。同时海量的商品难以一次性完成挑选，叠加SKU种类时常更换，不断强化消费者进店购物新奇体验，带动复购率上行。

海量的商品看似杂乱无章，实际上唐吉诃德却利用消费者进店动线巧妙规划商品陈列方式。例如，从唐吉诃德门店一层来看，超低价食品首先映入眼帘树立门店低价形象，单行道路线设计叠加相关目的性消费产品置于动线后半部，延长消费者停留时间，同时穿插相关高毛利冲动型消费产品刺激额外消费。

在延长消费者动线的同时，提升特定消费群体的购物兴趣度。唐吉诃德在进行商品陈列时，考虑到不同消费人群的偏好存在差异，通过将相关产品规划在同一动线上，以此增强进入该区域消费者的兴趣密度。如唐吉诃德门店的二层，通过在入口处利用极具引导性的商品快速区分不同消费群体，并引导其前往不同区域。

多样化门店组合精细化运营，扩大客户覆盖范围。考虑到不同类型消费者日常需求存在差异，公司以此打造不同门店业态以满足不同需求。

线上应用程序功能持续强化，会员数量突破 1300 万。公司2014 年推出线上程序majica 为唐吉诃德日本国内旗下门店提供购物下单支持。同时公司正进一步扩充majica 的功能，未来将集合媒体、结算、商品购买、商品检索、促销及信息推送等功能。2023 年通过 majica 付款的净销售额 4523 亿日元，会员数突破1300万。

授权门店经营自主权，考核要求具有统一性。坚持门店分权是自公司成立以来一直坚持的准则，也是其核心优势。不同于传统日本企业的门店管理模式，公司把产品的采购权、定价权、陈列权及销售权下放给门店员工，使其能够根据客户需求及竞争对手的趋势，快速灵活地制定价格和产品的构成。据启承资本，门店端自主采购商品数约占 30%。但与此同时，公司对于各个门店的考核均以门店业绩为核心，以毛利率、销售额、周转率为考核指标，原则上要求不低于去年表现。

发展历程：收购驱动品类扩张，持续强化经营效益

1）两次收购连锁零售业态，提升品类布局

2007 年收购 GMS 长崎屋。长崎屋作为日本地方性 GMS 企业，受日本经济影响自1990年开始出现亏损，此后亏损逐渐扩大。唐吉诃德收购濒临破产的长崎屋后，利用其在生鲜类产品销售的多年积累和经验，不断扩充自身商品品类。同时将长崎屋现有门店升级改造成面向家庭客群的新业态“MEGA 唐吉诃德”，通过优化商品结构，将传统 GMS 主打的生鲜日杂扩张到全品类，SKU 数量也扩充至6-10 万；引进唐吉诃德压缩式陈列和沉浸式娱乐体验等特有的运营方式，以此大幅度提升运营效率并实现差异化竞争，2011 财年长崎屋成功扭亏为盈。

2017 年起陆续收购连锁超市 UNY，2019 年 1 月全资控股旗下所有门店。UNY为1950年成立的日本龙头连锁超市，在日本中部及关东地区经营230 多家购物中心和超级市场、5000 家便利店及 1500 家专卖店。

2016 年全家以1710 亿日元全资收购UNY，2017 年唐吉诃德收购 UNY40%股份，双方以“MEGA Don Quijote UNY”品牌联合运营，较原有店铺布局，新品牌加大唐吉诃德自身高毛利非食品类产品占比，并延续其标志性产品陈列方式，改造后的 25 家门店年销售额较改造前增长40%，毛利提高 36%，经营情况大幅改善。

2019 年，唐吉诃德与全家展开深度合作，唐吉诃德以282 亿日元收购UNY剩余60%股份，至此唐吉诃德实现接手全家综合超市业务，并预计5 年内完成100家门店的改造升级；与此同时全家以 2119 亿持股唐吉诃德20.17%股份，成为第一大股东，同年唐吉诃德宣布正式更名为“Pan Pacific International 控股”。

唐吉诃德多次收购连锁超市业态，一方面补充自身食品类等商品竞争力，入局生鲜赛道；另一方面，连锁超市业态也给予唐吉诃德以高频商品和优异地理位置的赋能，带动坪效、存货周转率、利润率等运营指标持续提升。

2）海外扩张：多门店模式构成出海战略

2006 年唐吉诃德通过收购日本大荣的美国业务 DQUSA 开始海外市场开拓，并陆续收购 Marukai、QSI、高档超市 Gelson’s 等连锁超市扩大在美国版图布局，截至2023 年 6 月 30 日，唐吉诃德在美国共有 65 家门店，集中于加利福尼亚和夏威夷地区。同时，公司也不断入驻东南亚、中国香港、中国台湾等国家和地区开设主打日本产品和日式餐饮的 DON DON DONKI 门店，截至2023 年6 月30 日，海外DONDON DONKI 门店共 36 家，并据联商网，DON DON DONKI 单店面积约2000-2500平米，SKU 约 12000-15000 个。

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